Terminverzögerungen beginnen selten erst dann, wenn sich der kritische Pfad verschiebt.
Leistungsprobleme beginnen selten erst dann, wenn das Management sie endlich wahrnimmt.
Die sichtbaren Auswirkungen treten meist später auf.
Bevor die Kosten steigen, hat sich in der Projektausführung etwas verändert.
Eine Entscheidung wurde verzögert.
Eine Produktivitätsannahme erwies sich als falsch.
Engineering lieferte Informationen später als geplant.
Ein Lieferant geriet in Verzug.
Eine Leistungsgrenze blieb ungeklärt.
Die Bauausführung begann, die Folgen auszugleichen.
Eine Zeit lang kann das Projekt solche Abweichungen auffangen.
Die formalen Kennzahlen können weiterhin akzeptabel aussehen.
Dann überschreitet der kumulierte Effekt eine Schwelle.
Und plötzlich wird das Problem sichtbar.
Deshalb lautet eine der wichtigsten Fragen der Projektführung nicht:
„Wie groß ist die Auswirkung?“
Sondern:
„Was verändert sich jetzt und wird später Auswirkungen haben?“
Darin liegt der Unterschied zwischen dem Berichten von Folgen und dem Steuern der Projektausführung.
Nachlaufende Kennzahlen zeigen, wo das Projekt gewesen ist.
Die Realität der Ausführung zeigt, wohin es sich bewegt.
Starke Projektorganisationen verbinden beides kontinuierlich.
Sie blicken über das gemeldete Ergebnis hinaus und untersuchen die Bedingungen, die es hervorbringen.
Denn wenn die finanziellen Folgen offensichtlich werden, kann die beste Gelegenheit zum Eingreifen bereits verstrichen sein.
Bei Execution Integrity™ geht es darum, den Abstand zwischen Realität und Sichtbarkeit zu verkürzen.
In diesem Abstand geht häufig Kontrolle verloren.